Terça, 14 Agosto 2012 21:51

Problemas são soluções - Uma abordagem sistêmico-fenomenológica para a consultoria

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Autor do artigo: Anton de Kroon

 

Como um consultor organizacional e professor do método de constelações organizacionais, às

vezes, me deparo com treinadores e consultores que adorariam usar o método de constelações

em seu trabalho, mas que sentem hesitação em aplicá-lo neles próprios e/ou no sistema de seu

cliente. Meu objetivo nesse artigo é apresentar os elementos básicos do trabalho que poderá levar

a uma maneira sistêmico-fenomenológica de prestar consultoria, sem estruturar uma dinâmica de

constelação organizacional, mas com o uso de todos os princípios e a sabedoria que estão por

trás deles.

Compreendendo a dinâmica organizacional

Quando a implementação de instrumentos e ferramentas de gerência e de RH comuns não

apresenta êxito na solução de problemas persistentes em organizações, poderá ser útil observálos

sob a ótica da constelação organizacional. Consultores em administração, treinados para

facilitar essas constelações, podem ampliar sua abrangência no serviço a organizações, por meio

de consultoria sistêmica. Eles então usam toda a sua atitude, sentimentos e conhecimento

sistêmico-fenomenológicos numa conversação “normal” com seus clientes.

Geralmente não gostamos de problemas. Preferimos as soluções e finais felizes. Mas, se um

problema for realmente a solução, para uma situação que ainda não conhecemos?

A consultoria e intervenção sistêmicas permitem que você veja organizações como sistemas

vivos, com sua necessidade de ser completa, sua ordem interna e sua interação com outros

sistemas. Os sistemas vivos encontram sua própria maneira de criar soluções quando lhes falta o

que necessitam. Frequentemente percebemos a solução deles como nosso problema. A partir do

momento em que respeitamos e amamos aquela solução, possibilitamos encontrar onde está ela

enraizada e vermos como poderíamos prover o que o sistema necessita.

Amar o problema significa dizer SIM a ele, exatamente como ele é. Você lhe dá boas vindas,

mesmo que não o compreenda, ao invés de não o desejar, talvez até odiá-lo, tentando apagá-lo.

Esse artigo convida-lhe a olhar para problemas numa forma amorosa e de aceitação, como um

ponto de partida para a consultoria.

A abordagem de Bert Hellinger é ser receptivo àquilo que o sistema mostra e estar totalmente em

acordo com ele, o que quer que ele seja. Descobriu que um sistema familiar não aceita que

qualquer membro seja excluído. Tenha você furtado todos os bens de sua família ou dito a todo

mundo que a rejeitou completamente, você ainda faz parte dela. O sistema não permitirá a

exclusão. Mas todos sabem que a exclusão ocorre. E quando ela ocorre, o sistema escolhe outro

alguém, que faz parte do mesmo sistema, para focalizar a atenção ao membro excluído. Por

exemplo, 'sendo a causa' para que esse membro da família sinta-se mal, ou não tenha sucesso no

trabalho, ou que acidentes ocorram com ele, e assim por diante.

Essa forma de apontar para o membro excluído é uma solução que o próprio sistema pode gerar.

Frequentemente percebemos o problema como de um indivíduo, ao invés de reconhecê-lo como

sendo essa extraordinária qualidade do sistema. Essa capacidade de criar problemas aparentes

para solucionar a questão de qualquer que seja o elemento que está sugando energia do sistema.

Tanto quanto sistemas familiares, as organizações são também sistemas vivos. Profissionais com

liderança em trabalho sistêmico em organizações, como Gunthard Weber, Jan Jacob Stam, Matias

Varga von Kibéd, Insa Sparrer e outros, transferiram as descobertas e abordagem de Bert

Hellinger no campo dos sistemas familiares, para o campo de organizações. Quanto mais se

estuda esse campo, tanto mais se compreende que princípios sistêmicos regem organizações e

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em caminhos tanto similares a sistemas familiares como, simultaneamente diferentes. Por

exemplo, o princípio de pertencimento é forte em ambos. Mas, onde se faz claro, num sistema

familiar, quem a ele pertence, numa organização pode ser diferente, como num negócio: os

empregados fazem parte do sistema? E que dizer dos clientes, fornecedores, bancos, clientes

antigos ou futuros?

Se algo falha ou não funciona bem, num sistema vivo, ele tentará atrair atenção ao problema.

Poderá se mostrar como um número elevado de falhas, ou perda de clientes, ou novos projetos

mal-sucedidos. Para o sistema em si, esses sinais 'negativos' são, em verdade, soluções.

Frequentemente não aplicamos uma perspectiva sistêmica ao que o sistema está revelando.

Assim, começamos a solucionar o que cremos ser o problema. Isso cria um círculo vicioso, pois

simplesmente convida o sistema a produzir mais soluções, que vemos como problemas.

Agora, o truque é nos perguntarmos: o fenômeno que vejo aqui, onde estaria ele sistemicamente

enraizado?

Há princípios que regem uma dinâmica de um sistema. Se focalizarmos nossa atenção neles,

poderemos ser capazes de descobrir as origens sistêmicas ocultas do problema que observamos

na superfície. Organizações – como sistemas vivos – florescem quando essas condições são

totalmente atendidas. Sistemas produzirão sintomas para indicar que algo está errado com essas

condições básicas. E, uma vez mais, é fácil ver esses sintomas sistêmicos como problemas

individuais ou isolados.

Princípios que governam uma dinâmica sistêmica

Como consteladores, lançamos mão de uma série de princípios que foram primeiramente

identificados por Bert Hellinger. Esses princípios – de tempo, lugar, pertencimento e troca –

sustentam a saúde de um sistema vivo como uma organização. Consultores que sejam neófitos

sobre a abordagem sistêmico-fenomenológica de uma Constelação poderão ter de levar em

consideração as seguintes coisas.

Os sistemas necessitam ser completos.

Ser completo significa que origem e história devem ser respeitadas; tudo o que pertence ao

sistema deverá estar em seu lugar certo e ninguém ou coisa alguma pode ser excluído ou

esquecido.

Origem

Assim como uma criança não pode nascer sem um pai e uma mãe, uma organização é criada por

um fundador, sem o qual o sistema não teria nascido. Nesse sentido ele pertence ao sistema e

merece reconhecimento pelo fato de que o iniciou.

O mesmo é válido para a idéia, desejo ou necessidade que se tornou a semente da qual o sistema

cresceu.

Perguntas para consultores considerarem perguntar a si próprios e a seus clientes para verificar

de que maneira a consciência sobre a origem ainda está viva são:

  • O que deu vida ao sistema?
  • Para qual questão, necessidade ou desejo foi ele uma boa resposta?
  • Qual era a paixão do fundador?
  • Para servir a quem ou a que foi criado o sistema?

Esses são os tipos de perguntas que podem tornar claro se a conexão com a origem do sistema

ainda existe.

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Essa conexão não significa necessariamente que hoje tudo deveria ser como era exatamente no

início. Um sistema pode, frequentemente deve, mudar, escolher novas metas e se desenvolver.

Mas sempre com gratidão sobre como e onde começou. Se sua origem for esquecida ou

ignorada, o sistema encontrará seu próprio caminho para chamar atenção à sua necessidade

sistêmica de reconhecer a energia criadora.

História

Você tem seu passado para agradecer o que você é agora. Sucessos e fracassos, boas e más

experiências, ganhos e perdas estão continuamente fazendo do sistema o que ele é agora.

Nenhum deles pode ser excluído ou trivializado. Sua história pertence ao sistema, mas pessoas e

organizações nem sempre honram sua história.

Perguntas úteis para analisar esse assunto podem incluir:

  • Que aconteceu desde que a organização foi fundada?
  • Há ideias, departamentos, pessoas que perderam seu lugar, de alguma forma?
  • Foram essas pessoas honradas por sua contribuição?
  • Como se estabeleceu espaço para novos produtos, clientes funções?
  • Houve acidentes, abusos, pretextos encobertos?

Extraordinárias mudanças ao longo da história necessitam ser vistas e reconhecidas,

especialmente pelos líderes de um sistema. Se essas mudanças não forem reconhecidas como

tendo dado sua contribuição sobre como é o sistema agora, sintomas podem aflorar.

A administração de uma organização poderá decidir sobre uma nova estratégia, anunciando:

“Vamos esquecer o passado, não mais necessitamos dele; estamos no rumo do novo, do futuro”.

Essa forma de excluir tanto a origem como a história poderá fomentar sintomas que mostram a

importância do passado para o sistema, não importa qual seja seu rumo agora.

As organizações podem e devem fazer novas escolhas. Sistemicamente faz diferença se a

mensagem for sentida assim: "Agradecemos ao fundador e a todos que trabalharam aqui antes.

Respeitamos e agradecemos o preço pago, humano e financeiro, que torna possível a nós

estarmos onde estamos agora. A fim de sobrevivermos no futuro há coisas que agora

necessitamos fazer diferentemente. E é isso que vamos fazer de agora em diante: mostrar

respeito por tudo e por todos que contribuíram com essa organização, sem os quais não

existiríamos.”

Pertencimento

Diferentemente dos sistemas familiares, numa organização não se mostra sempre claro quem

pertence ao sistema. Muito frequentemente desenhamos o círculo muito próximo e assim

excluímos partes do sistema. Por exemplo: Quem pertence a um sistema escolar? Os pais? O

governo local que detém a posse do prédio? O jardim de infância, de onde virão os futuros

alunos? E a que sistema maior a própria escola pertence? Se para o próprio sistema que

pertencem, então ela criará sua própria solução para quaisquer omissões.

Em qualquer organização é possível se engajar e deixar; partes podem ser vendidas ou fechadas.

É interessante descobrir como isso afeta o pertencimento no sistema. Deixar o emprego ou

vender uma unidade empresarial não imediatamente equivale a deixar o sistema.

E, por outro lado, é geralmente aceito que pessoas podem perder seu direito de pertencer, se não

tiverem desempenho de acordo com seu papel.

Os sistemas necessitam a ordem interna para serem respeitados.

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Todos e tudo têm de ocupar seu lugar correto. Um empregado que pensa e age como se fosse

melhor líder que o seu chefe não respeita o seu próprio lugar ou o do chefe, no sistema.

Ele está fazendo seu próprio lugar maior e aquele do chefe, menor. O sistema quer que você sirva

a ele, ao todo e não empenhar-se por suas próprias ideias se, por exemplo, você julga o sistema

ineficiente ou não funcional. Um funcionário pode dizer ao seu gerente "Respeito a ti como meu

chefe e gostaria de discutir nossa política com relação ao meu projeto. A decisão final,

naturalmente, é sua.” Isso está de acordo com a ordem sistêmica.

Um consultor poderá focalizar no item da ordem interna a ser respeitado fazendo perguntas tais

como:

Cada um e todos ocupam seus devidos lugares?

O Diretor-Presidente realmente assume a posição do líder?

Os gerentes permitem a ele que faça isso?

Há algum desses gerentes que se porta como se fosse um melhor Diretor-Presidente?

A ordem sistêmica precisa ser respeitada. Algumas vezes, após uma fusão, pessoas permanecem

na organização quando, em verdade, não há mais um lugar adequado.

O que o sistema necessita é que a eles seja apresentada gratidão por sua contribuição e que lhes

seja apresentada uma despedida respeitosa. Quando a organização mantém essas pessoas, ou

as pessoas mesmas escolhem ficarem, as ordens sistêmicas caem em desordem. Se alguém está

na folha de pagamentos, sem ter uma função, como pode ele contribuir?

Que possibilidade existe de se estabelecer um equilíbrio justo entre receber e dar, sendo um bom

sinal para a ordem sistêmica?

Um aspecto especial de ordem é a posição daquilo que Jan Jacob Stam chama de “o princípio de

liderança”. Isso é como uma força motivacional primordial para a dinâmica sistêmica e se refere

ao objetivo básico de uma organização. Por exemplo, num hospital universitário, o que vem

primeiro, o tratamento de pacientes, o ensino de estudantes para se tornarem médicos, as

pesquisas? Com qual clareza a equipe vê qual o princípio de liderança que vem primeiro, em

segundo lugar, etc. Outro exemplo é uma empresa de ônibus que reivindica ser segura e barata:

qual princípio rege o outro? Qualquer falta de claridade aqui poderá criar questões sistêmicas.

Os sistemas necessitam interagir com outros sistemas, num equilíbrio justo de dar e receber.

Um sistema que não interage com outros sistemas é um sistema morto. Qualquer sistema vivo é

sempre parte de um sistema maior. Uma troca justa e balanceada com outros sistemas contribui

para um sistema saudável. É a relação entre o que você recebe e o que dá que deve ser bem

equilibrada. As questões de consultoria aqui poderiam ser:

A troca entre partes do sistema e entre diferentes sistemas terminam em equilíbrio?

Qual dos elementos, departamentos, trabalhadores, clientes ou fornecedores estão

recebendo ou dando demais ou de menos?

Há pessoas ou funções que pararam de contribuir?

Quem sente a necessidade de compensar por, como exemplo, furto, doença simulada, e

trabalho de baixa qualidade?

A. ABORDAGEM SISTÊMICO-FENOMENOLÓGICA

Problemas sistêmicos necessitam de uma abordagem sistêmica porque ela vê uma organização

como um sistema vivo, com as necessidades e características explicadas anteriormente. Essa

abordagem é fenomenológica porque está concentrada em tornar-se consciente - com todos os

sentidos de alguém - sobre o que ocorre no sistema. Em minha experiência, essa abordagem

sistêmico-fenomenológica possui três elementos: atitude, consciência e visão.

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Atitude

A atitude sistêmica não é, de forma alguma, semelhante ao modo de como um perito consultor

poderia se comportar. Esse último poderia mostrar seu conhecimento e compreensão do

problema, poderia sugerir soluções, poderia assumir responsabilidades que ele “conhece da

melhor forma”.

Como você reconhece um consultor que está trabalhando sistemicamente?

Inclusão

O consultor sistêmico trabalha para o sistema como um todo, não apenas para uma parte dele.

Ele está incluindo todos e cada um, especialmente as partes que parecem estar excluídas. Um

exemplo: uma equipe está reclamando de seu gerente. Isso afeta imediatamente o consultor, que

responde com a inclusão, tanto da equipe como do gerente. Ele faz o mesmo com o sistema

maior que incorpora a todos. Pode ser uma unidade, departamento ou equipe que está, em

verdade, pagando ao consultor sistêmico, mas sua atitude é aquela de trabalhar para toda a

empresa, como o sistema cliente seu. Para ser eficiente, ele necessita da permissão moral da

autoridade mais elevada do sistema. Ele consegue isso ao respeitar a política deles.

Multilateralmente parcial

Sendo imparcial parece permitir que você aceite tudo, tenha espaço para todos. Mas assim

fazendo você se põe fora do sistema, como alguém que conhece melhor, talvez até se pondo

acima dos outros. Sendo multilateralmente parcial significa que você concorda totalmente, não

apenas com cada um dos oponentes, mas também com sua formação e motivos. E você

concorda com tudo e todos que pertencem ao sistema, especialmente quando eles são

esquecidos ou excluídos.

Sem julgamento

Há uma expressão "Se eu fosse você...” Geralmente seguida de algum conselho, sugerindo que

alguém faça as coisas diferentemente. Essa maneira de aconselhar exclui o outro, a pessoa que

ele é e suas melhores razões para fazer como o faz. Ela diz a ele "Sei melhor que você". Isso é o

extremo oposto da atitude sistêmica, que diria, “Se eu fosse você, faria exatamente da mesma

forma que você faz.”

Perguntas sistêmicas aqui seriam:

Quem ficará feliz com o que fazes?

Quem lamentaria se você não o fizesse?

Essa maneira olha para o quadro maior, o sistema maior.

Restringidos na ajuda

A atitude sistêmica sempre resulta na presença do consultor em uma organização como sendo

temporária, porque ele confia que o sistema resolverá seus próprios problemas. É como a pista de

pouso que recebe o avião por apenas um momento e logo o avião se vai outra vez. A pista em si

não pode voar. Não pode tomar decisão alguma em nome do capitão, passageiros ou frete.

Quando necessitada é um sistema de apoio para a aeronave e todas as pessoas e carga a bordo,

apenas para que sigam seu caminho.

Consciência

Primeiramente, isso supõe que estamos cientes de todas as nossas ideias, julgamentos e medos.

Em segundo lugar, necessitamos deixar que se vá.

Nessa abordagem, não somos mais os peritos que conhecem melhor. Em terceiro lugar, significa

adotar uma atitude fenomenológica; tornando-se consciente sobre o que ocorre com “eu” quando

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entro na organização. Sem fantasias ou julgamentos, apenas observando os fatos. Sendo aberto

para qualquer coisa que apareça. Isso é realmente muito diferente do consultor como um

especialista.

Visão

A visão sistêmica significa ter olho e mente aberta para o fato de que origem e história sempre

pertencem ao sistema, que todos e cada um são incluídos em seus lugares corretos. Uma visão

sistêmica também inclui saber se há um equilíbrio entre receber e dar, entre os elementos do

sistema e também com o sistema maior.

Que sintomas, que sinais você vê?

De certa forma pode-se dizer que pessoas habitam um sistema e ocupam seus lugares nele,

temporariamente. Elas preenchem os papéis que o sistema necessita e para os quais o sistema

pode lhes escolher, a serviço do todo. Os sentimentos de alguém podem representar, por

exemplo, uma função excluída, um fundador esquecido ou um desenvolvimento ignorado.

Geralmente não estamos cientes de nossa própria contribuição sistêmica.

Venda seu microscópio e compre uma lente de visão panorâmica - pelo que quero dizer que uma

das principais características da visão sistêmica é sempre olhar para o todo maior. Muitas outras

abordagens crêem que a essência está no detalhe e põe a organização sob o microscópio. A

abordagem sistêmica é exatamente o oposto. Ela adora observar através da lente panorâmica, em

busca de conexões mais amplas e padrões repetitivos. Você vê um sintoma semelhante como

aquele que me foi apresentado em outros níveis da organização? Problema semelhante se

manifestou no passado? Você quer olhar para o quadro maior, tanto no tempo como nos níveis.

Quando escolher a abordagem sistêmico-fenomenológica?

Você poderá encontrar situações em que seria muito útil considerar a abordagem sistêmicofenomenológica.

Por exemplo, quando padrões continuam a se repetir e a maneira usual de lidar

com aquele tipo de problema não o muda. As pessoas podem dizer “É sempre assim” ou

“Fazemos o possível e, às vezes até mais que isso, no entanto...”

Parece que a energia se esvai e que até ocorre com pessoas que são novas na organização. Não

há razões claras para o que acontece. Parece que todas as condições para o sucesso ali existem.

Mas a realidade é diferente.

Nesse tipo de situação a abordagem sistêmico-fenomenológica pode ser adequada.

Quando um problema ocorre num sistema como um negócio, numa organização sem fins

lucrativos ou governamentais e ele apresenta uma maneira clara de compreender o que é e

porque está ali, então o gerenciamento e as ferramentas de RH mais usuais são úteis. Por

exemplo, quando empregados não têm qualificação adequada, um bom programa de treinamento

pode ser a solução. Entretanto, ainda perduram interessantes perguntas sistêmicas.

Sempre houve funcionários com baixa qualificação?

Quando isso começou?

Que aconteceu em seguida?

Talvez a maneira em que a companhia foi estruturada ou as ferramentas de gerenciamento que

foram aplicadas, não são coerentes com o que se necessita produzir.

Uma reestruturação do negócio ou novos modelos de gerenciamento podem trazer uma inovação.

E aqui, mais uma vez, permanecem interessantes perguntas sistêmicas:

Quando as estruturas e modelos cessaram de ser satisfatórias?

Que aconteceu então?

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Como ocorrerá a despedida das ferramentas que serviram à companhia até agora?

Uma terceira razão para uma abordagem “convencional” é quando problemas pessoais estão em

jogo.

Motivadores e treinadores podem prover o suporte necessário.

Perguntas sistêmicas adequadas aqui inclusas são:

Temos um número significativo de pessoas com problemas pessoais em outros lugares da

organização?

O que poderiam elas possivelmente representar no sistema?

Perguntas úteis

Fazer perguntas sistêmicas e se reunirem em silêncio são um bom resultado!

Ou você poderia imaginar que está muito escuro e que a pergunta sistêmica é a pequena centelha

por meio da qual você poderia ver algo, apenas por um momento.

"Hum, talvez tivesse um vislumbre do que realmente está lá.”

As perguntas sistêmicas lidam com fatos:

  • Quando isso aconteceu e, mais importante, o que ocorreu ao longo do tempo?
  • Ocorreram coisas semelhantes, ou não, noutro lugar do sistema?
  • Se esse problema é uma boa solução para algo, então, para que?
  • De que se sentirá falta, uma vez não haja mais o problema?
  • Que acontece quando você amplia o círculo de pertencimento? Ou o faz menor?
  • O que está sendo esquecido, deixado para trás e excluído?
  • Há reconhecimento da lealdade que frequentemente provoca protesto e nãocooperação?
  • O que está e o que não está em equilíbrio?
  • Desde quando?
  • Que aconteceu, então?
  • Por que a gerência decidiu isso?

As perguntas que se iniciam com “Por que” costumam não serem úteis como questões sistêmicas.

“Por que” pertence ao campo de questionamento social e jurídico.

Os sistemas vivos agem de sua maneira para satisfazer suas necessidades de completude, para

conservarem sua ordem interna, para interagirem com outros sistemas e para atingirem seu

destino.

Ao menos se torna claro, após o processo de intervenção sistêmica, o porquê de o problema ter

se apresentado. Geralmente por razões de exclusão, de esquecimento, de carência em honrar

outros ou respeitá-los.

Sinais de que você está no caminho errado

A consultoria e intervenção sistêmicas permitem que você reconheça, fácil e imediatamente,

quando você deixou essa abordagem sistêmica. Como antes mencionado, as marcas da

abordagem sistêmica são consciência de você mesmo e do sistema, concordando com tudo

exatamente como é, sem julgamentos de qualquer sorte e com foco no todo maior.

Pode ficar certo de que, se você se ver tendo julgamentos e opiniões sobre situações ou pessoas,

você perdeu sua perspectiva sistêmica. Se você se olhar para si mesmo como melhor que seu

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cliente ou seu sistema, se você se sentir apressado, excitado ou agitado, então é tempo de se

perguntar, como posso voltar a assumir minha atitude sistêmica, de novo?

Se você focalizar em detalhes, vá até o outro extremo da escala e abra-se para o todo maior.

Conclusão

Consultores e treinadores às vezes sentem que uma constelação organizacional não seja (ainda)

método apropriado para examinar as questões do sistema de seus clientes.

A consultoria e treinamento baseados na abordagem sistêmico-fenomenológica é uma boa

maneira de trabalhar com os mesmos valores e princípios de uma constelação. Ela poderá trazer

vislumbres para o sistema de seu cliente sobre os itens sistêmico de tempo, lugar, pertencimento

e trocas.

Exemplo de Consultoria Sistêmica

Conversa entre diretor de escola e consultor.

Uma escola primária em declínio teve sete diretores em três anos e então empregou um diretor

interino. O conselho o escolheu porque o julgaram capaz de fazer a necessária diferença. Ele

possui referências magníficas. Após alguns meses ele é chamado a assumir a posição de diretor

em tempo integral. Ele concorda, tendo a visão de trazer a escola de volta ao nível que tivera

antes.

Um ou dois desencontros, tudo bem. Mais? O que poderia o sistema estar possivelmente tentando

dizer sobre o local e posição do diretor? Poderia o mote (inconsciente) dessa escola ser: Todos os

novos diretores falharão?

O fundador da escola, um homem carismático, havia criado uma escola realmente maravilhosa e

havia sido o muito-admirado diretor por mais de vinte anos.

Amigo e adversário concordam com isso. Então algo aconteceu em sua vida particular e ele

começou a negligenciar a escola. Os pais reclamaram, retiraram seus filhos de lá; havia

problemas em toda parte. Ele foi forçado a renunciar.

Quando saiu, o fundador recebeu a honra que merecia? Houve uma despedida adequada?

O número de alunos caiu. Não apenas nessa escola, mas em todas as oito escolas que

pertencem ao grupo regido pelo mesmo conselho. Durante os anos mais recentes, três dessas

escolas fecharam. Uma quarta fechará em breve. É isso o fim da vida para esse tipo de escola?

Será que isso deve ser reconhecido?

Perguntado sobre qual seria a causa do comportamento persistentemente obstrutivo de alguns

professores, respondeu o diretor, sem hesitação, “Eles têm sido ignorados durante anos e há

muito medo.”

Tendo sido ignorado por um longo período, você tem receio de que perderá seu lugar se não mais

for ignorado?

Baseado no “De Organisatie als Levend Systeem” de Siebke Kaat e Anton de Kroon. A ser

publicado no verão de 2012; editor Uitgeverij Het Noorderlicht, Holanda

Agradecimento

Muita gratidão a Ty Francis, pelo seu apoio.

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Referências

Choy, Joep (2005) De vraag op het antwoord, systemische interventies voor

conflicten in organisaties. NISTO, Santpoort-Zuid, Holanda

Holitzka, Marlies, Remmert Elisabeth (2004) Systemische organisatieopstellingen, conflicten

oplossen in en op het werk, Panta Rei, Katwijk, Holanda

Rosselet, Claude; Senoner Georg (2010) Management macht Sinn, Organisationsaufstellungen in

Managementcontexten, Carl-Auer Verlag, Heidelberg, Alemanha

Stam, Jan Jacob (2006), Campos de conexão, a prática das Constelações Organizacionais - Het

Noorderlicht, Groningen, Holland

Weber, Gunthard (2003) Het success van organisatieopstellingen, de method van Bert Hellinger in

praktijk gebracht, Altamira-Becht, haarlem, Holanda

Anton de Kroon, desde o início desse século dedicado ao pensamento e trabalho sistêmicofenomenológico,

que aprendeu com Bert Hellinger, Gunthard Weber, Jan Jacob Stam, Matthias

Varga von Kibéd, Christine Blumenstein, Ursula Franke e outros. Coloriu seu trabalho como

consultor e treinador, sendo sócio numa agência de consultoria para o desenvolvimento

organizacional e gerencial. Suas raízes profissionais são em psicologia e sociologia. Há quatro

anos trabalha em ligação com o Bert Hellinger Instituut in Holland, especializando-se no ensino e

treinamento em constelações organizacionais, intervenção sistêmica e Teoria U, tanto na Holanda

como em outros países.

www.hellingerinstituut.nl

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Miriam Coelho Braga

Coordenação Técnica

Traduzido por Mário Fonseca para a Sistêmica Consultoria 4º módulo dos “Cursos de Pós-Graduação, Especialização Lato Sensu:

Especialização Sistêmica Fenomenológica Organizacional - Soluções em Consultoria e Coaching.”

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Informações adicionais

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Miriam Coelho Braga

 Apelido: Miriam Braga

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Estado: DF

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